BUS 6011 - บทที่ 16 การบริหารการควบคุม (Managerial Control)

BUS 6011 การจัดการและพฤติกรรมองค์การ 

Management and Organizational Behavior

บทที่ 16 การบริหารการควบคุม (Managerial Control)  

บรรยายโดย อ.เสมอคิด สารธิมา

การควบคุม ประกอบด้วยกิจกรรมในการกำหนดมาตราฐานการปฏิบัติงาน การวัดผลการปฏิบัติงาน การประเมินผล และการแก้ไขปรับปรุงการปฏิบัติงาน  ทั้งนี้ การควบคุมหลัก ๆ ประกอบด้วย

1. การควบคุมแบบทางการ (Bureaucratic Control)  - ใช้กฏระเบียบ ข้อบังคับ วิธีการปฏิบัติและอำนาจหน้าที่
    อย่างเป็นทางการเพื่อให้เป็นไปตามแผนงานหรือมาตราฐานที่กำหนดไว้ เช่น มาตราฐาน ISO 9001, ISO14001, HACCP, JCI เป็นต้น หรือนำมาใช้ในการควบคุมการปฏิบัติงาน เช่น การลงเวลาในการเข้า ออก เป็นต้น 
     1.1 การควบคุมล่วงหน้า (Feedforeward Control) - ใช้ก่อนเริ่มทำงาน
           เช่น การฝึกอบรม การให้คำแนะนำ นโยบาย กฏระเบียบต่าง ๆ  การวางแผนการสอน อ.ต้องควบคุมมาตราฐานการเรียนการสอน, 
     1.2 การควบคุมขณะดำเนินงาน (Concurrent Control)  - ใช้ขณะดำเนินการมีระบบ
           ศูนย์กลางในการควบคุมทั้งระบบ
           เช่น กาารประเมินผลการทำงาน,การควบคุมอุหภูมิในห้องปลอดเชื้อของโรงพยาบาล ห้อง ICU , การควบคุมอุณหภูมิของเครื่องจักรในโรงงาน ฯลฯ
     1.3 การให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback Control) - การให้ข้อมูลที่ได้รับจากการติดตาม
           ประเมินผลกับผู้ปฏิบัติงาน เพื่อนำไปเปรียบเทียบกับมาตราฐาานที่กำหนดไว้

2. การควบคุมตลาด (Marketing Control) 
    - เกี่ยวข้องกับแรงกดดันทางเศรษฐกิจและบริษัทใช้ราคาเป็นกลไกในการควบคุม
    - ราคา เป็นตัวชี้วัดมูลค่่าของสินค้าและบริการ
     2.1 การควบคุมทางการตลาด - ระดับองค์กร
           - ใช้ควบคุมหน่วยธุรกิจที่ทำหน้าที่เป็นศูนย์กำไรที่เกิดจาการแข่งขัน
           - ใช้กำไร - ขาดทุน ในการประเมินผลการดำเนินงาน
     2.2 การควบคุมทางการตลาด - ระดับหน่วยธุรกิจ
           - ควบคุมโดยการแลกเปลี่ยนระหว่างแผนกและหน้าที่ในการปฏิบัติงาน
           - ต้นทุนขายส่ง (Transfer Price) - เป็นต้นทุนขายส่งสินค้าและบริการที่หน่วยธุรกิจขายให้กับหน่วยธุรกิจอื่นในบริษัทเดียวกัน 
           - ต้นทุนขายส่งจะส่งผลทางด้านราคาต่ออีกหน่วยธุรกิจหนึ่งในการชำระเงินค่าสินค้าและบริการในราคาตลาด 
           - การจัดหาทรัพยากรจากหุ้นส่วนหรือพันธมิตรทางธุรกิจจะทำให้ต้นทุนของสินค้าและบริการลดลง
     2.3 การควบคุมทางการตลาด - ระดับบุคคล
           - ตัวชี้วัดที่ดีทีสุดในการกำหนดศักยภาพของบุคคลในกาทำงานจะใช้อัตราของราคาตลาดเป็นตัวกำหนด
           - สร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานในการเพิ่มทักษะและโอกาสทางธุรกิจให้กับตัวเอง
           - สร้างแผนระยะสั้นในเรื่องของเงินเดือนรวมถึงโบนัส ในกรณีที่สามารถทำกำไรได้ตามเป้าหมาย
           - สร้างแรงจูงใจระยะยาวโดยให้หุ้ยเพื่อเพิ่มความเป็นเจ้าของในธุรกิจ
3. การควบคุมแบบกลุ่ม (Clan Control)
    3.1 การมอบอำนาจในการตัดสินใจ
    3.2 ใช้วัฒนธรรมองค์กร ในการสร้างกรอบพฤติกรรมของพนักงาน เช่น การแต่ง Uniform, การทำงานเป็นทีมเวิร์ค, การมีหัวใจบริการ ฯลฯ

BUS 6011 - บทที่ 12 ภาวะผู้นำ (Leadership)

BUS 6011 การจัดการและพฤติกรรมองค์การ 

Management and Organizational Behavior

บทที่ 12 ภาวะผู้นำ (Leadership)   

บรรยาย โดย อ.ผุดผ่อง

ภาวะผู้นำ (Leadership)  หมายถึง  ความสามารถที่ในการอิทธิพลเหนือผู้อื่นและจูงใจให้ผู้อื่นปฏิบัติตามและทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ  ภาวะผู้นำเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการใช้อำนาจหน้าที่ที่จะกำหนดหรือชักจูงให้กลุ่มสมาชิกในองค์การทำงานตามเป้าหมายที่กำหนดไว้  และการมีอิทธิพลต่อกลุ่มต่างๆในองค์การ

               

ผู้นำ(Leader) หมายถึง  บุคคลที่มีอำนาจ หรือ ความสามารถในการจูงใจคนให้ปฏิิบัติงานที่จะทำให้องค์การดำเนินไปอย่างก้าวหน้าและบรรลุเป้าหมาย 

ทฤษฎีเกี่ยวกับผู้นำ
1).) ทฤษฎีบุคลิกภาพ มีหลักการดังนี้

    1.1 ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ : มีความซื้อสัตย์ กล้าหาญ ยุติธรรม มีความรอบรู้ มีความสามารถในการรับรู้และสามารถมอบหมายงานให้ผู้อื่นทำ  มอบหมายงานเป็น

    1.2 ผู้นำที่ไม่ประสบผลสำเร็จ : มีลักษณะตรงข้ามกับผู้นำที่ประสบความสำเร็จ ไม่มีหลักที่จะแยกลักษณะได้อย่างแท้จริง

                                       

2.) ทฤษฎีแบบฉบับ  นำมาใช้แทน ทฤษฎีบุคลิกภาพ  จะพิจาณาจากการกระทำ หรือ พฤติกรรมของผู้นำในการตอบสนองต่อความต้องการของสถานการณ์ แบ่งเป็น 5 ลักษณะ

    2.1 ผู้นำแบบเผด็จการทรราชย์ : มีลักษณะ เคร่งครัด ถือยศ เห็นแก่ตัว ยึดข้อสมมุติฐานเกี่ยวกับคนตามทฤษฎี X คือ มีการลงโทษ ชอบการบังคับ ข่มขู่ และการควบคุมการปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด  ผู้นำจะตัดสินใจเอง การติดต่อสื่อสารจะเป็นแบบแนวดิ่ง จากบนลงล่าง

          - ทำให้สมาชิกในกลุ่มขาดความสามัคคี เอาตัวรอด เห็นแก่ตัวและก้าวร้าว 

    2.2 ผู้นำแบบเผด็จการอย่างมีศิลป์ ผู้นำเป็นผู้ตัดสินใจ แต่ยังเห็นความสำคัญของผู้ตาม โดยให้แสดงความคิดเห็นและร้องเรียนได้ 
          - ความสัมพันธ์ระหว่างระดับในองค์กรเป็นไปอย่างเป็นทางการ และสนับสนุนให้มีการสื่อสารในแนวตั้ง (จากล่างขึ้นบน) แต่การที่ผู้นำตัดสินปัญหาต่าง ๆ ด้วยตัวเอง ทำให้ผู้ตามขาดความคิดริเริ่ม และขาดความรับผิดชอบใงานที่ได้รับมอบหมาย
    2.3 ผู้นำแบบปรึกษาหารือ เป็นผู้นำที่มีเหตุผล รับฟังความคิดเห็น และเปิดโอกาสให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แต่ให้ความสำคัญกับผู้ที่อยู่ในระดับสูงมากกว่า การติดต่อสื่อสารเป็นแบบ 2 ทาง คือ จากบนลงล่าง และ จากล่างขึ้นบน 
    2.4 ผู้นำแบบมี่ส่วนร่วม มีเหตุล ยึดข้อสมมติฐานเกี่ยวกับคนตามทฤษฎี Y เปิดโอกาสให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นต่า ๆ ในการแก้ไขปัญหาและร่วมกำหนดเป้าหมาย 
          - ทำให้ลูกน้องกระตือรือร้น อิสระ มีความมั่นคง และรับผิดชอบงานดี  
          - การติดต่อสื่อสาร เป็นแบบทุกทิศทุกทาง พนักงานติดต่อสื่อสารกันได้อย่างเสรี 
    2.5 ผู้นำแบบเสรีนิยม ให้อิสระและไม่สนใจลูกน้อง พูดคุยและร่วมงานกับลูกน้องน้อย จะแสดงตนเมื่องานที่ได้รับมอบหมายสำเร็จ แต่ถ้ามีปัญหาจะโทษว่าเป็นความผิดของลูกน้อง

ตารางสรุป ทฤษฎีแบบฉบับ ; 

ทฤษฎีแบบฉบับ	2.1 ผู้นำแบบเผด็จการทรราชย์	2.2 ผู้นำแบบเผด็จการอย่างมีศิลป์	2.3 ผู้นำแบบปรึกษาหารือ	2.4 ผู้นำแบบมี่ส่วนร่วม	2.5 ผู้นำแบบเสรีนิยม
ลักษณะ	เคร่งครัด ถือยศ เห็นแก่ตัว ยึดข้อสมมุติฐานเกี่ยวกับคนตามทฤษฎี X คือ มีการลงโทษ ชอบการบังคับ ข่มขู่ และการควบคุมการปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด		เป็นผู้นำที่มีเหตุผล รับฟังความคิดเห็น	มีเหตุผล ยึดข้อสมมติฐานเกี่ยวกับคนตามทฤษฎี Y	ให้อิสระและไม่สนใจลูกน้อง พูดคุยและร่วมงานกับลูกน้องน้อย จะแสดงตนเมื่องานที่ได้รับมอบหมายสำเร็จ แต่ถ้ามีปัญหาจะโทษว่าเป็นความผิดของลูกน้อง
การตัดสินใจ	ผู้นำตัดสินใจเอง	ผู้นำตัดสินใจเอง แต่ลูกน้องออกความเห็นได้	เปิดโอกาสให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ  แต่ให้ความสำคัญกับผู้ที่อยู่ในระดับสูงมากกว่า	ให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นต่า ๆ ในการแก้ไขปัญหาและร่วมกำหนดเป้าหมาย	ให้อิสระแก่ลูกน้องในการตัดสินใจ
การติดต่อสื่อสาร	แนวดิ่ง (จากบนลงล่าง)	แนวตั้ง (จากล่างขึ้นบน)	เป็นแบบ 2 ทาง คือ จากบนลงล่าง และ จากล่างขึ้นบน	เป็นแบบทุกทิศทุกทาง พนักงานติดต่อสื่อสารกันได้อย่างเสรี
ผล	ทำให้สมาชิกในกลุ่มขาดความสามัคคี เอาตัวรอด เห็นแก่ตัวและก้าวร้าว	ความสัมพันธ์ระหว่างระดับในองค์กรเป็นไปอย่างเป็นทางการ ลูกน้อง ขาดความคิดริเริ่ม และขาดความรับผิดชอบใงานที่ได้รับมอบหมาย		ทำให้ลูกน้องกระตือรือร้น อิสระ มีความมั่นคง และรับผิดชอบงานดี	- ลูกน้องมีความกังวลใจสูง - ขาดความมั่นคง - ผลงานมีคุณภาพต่ำ

พฤติกรรมของผู้นำตามแบบฉบับมี 2 ลักษณะ

1. ผู้นำที่มุ่งงาน : 
    - ระเบียบวิธีการปฏิบัติ และวิธีการสื่อสาร มุ่งความสำเร็จตามเป้าหมาย
    - เน้นทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมาย โดยเน้นความสัมพันธ์ของหัวหน้าและลูกน้อง
    - เหมาะกับงานที่ต้องอาศัยการตัดสินใจ งานที่วัดผลผลิตได้แน่นอน
    - ผู้นำจะขาดมนุษย์สัมพันธ์ ทำให้มีปัญหาการปกครองคนและเกิดความขัดแย้งได้
2. ผู้นำที่มุ่่งความสัมพันธ์ :
    - เน้นความต้องการของคน
    - เคารพความคิดเห็นและความรู้สึกของลูกน้อง
    - หัวหน้ากับลูกน้องมีความเข้าใจกัน และมีความอบอุ่น
    - ทำให้เกิดความจงรักภักดี
    - สามารถนำกลุ่มให้ไปถึงเป้าหมายได้
    - เหมาะกับงานที่เกี่ยวข้องกับอารมณ์

3.) ทฤษฎีแนวทางและเป้าหมาย คล้ายทฤษฎีตามแบบฉบับแต่ปรับปรุงให้เหมาะสมยิ่งขึ้น คือ
    แนวทาง เปรียบเสมือนกลไกหรือสิ่งชักจูงที่ผู้นำใช้กับลูกน้อง เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย(มุ่งงาน)
    รางวัลหรือผลตอบแทนของการจูงใจ เป็นส่วนที่สร้างความพึงพอใจให้กับสมาชิก (มุ่งความสัมพันธ์)

4.) ทฤษฎีตามสถานการณ์  
          ทฤษฎีนี้แบบของการบริหารที่เหมาะสมจะขึ้นกับลูกน้อง เพราะว่า หัวหน้าเป็นผู้สั่งการ ประสานงานและติดตามดูแลลูกน้องให้ดำเนินการ
          ในการทำงานจะเจอปัญหาความเปลี่ยนแปลงในด้านต่าง ๆ เช่น โครงสร้างงานเทคโนโลยี สภาพแวดล้อม ที่สำคัญคือบุคลิกภาพของลูกน้อง ทำให้ไม่สามารถเอาทฤษฎีแบบฉบับมาใช้กับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นได้ทุกสถานการณ์ไป

BUS 6011 - บทที่ 8 การกำหนดรูปแบบและโครงสร้างองค์กร (Organization Structure)

BUS 6011 การจัดการและพฤติกรรมองค์การ 

Management and Organizational Behavior

บทที่ 8 การกำหนดรูปแบบและโครงสร้างองค์กร (Organization Structure)

บรรยาย โดย อ.ผุดผ่อง

การจัดการองค์การ (Organizing) คือ กระบวนการในการจัดโครงสร้างขององค์การ การกำหนดสายการบังคับบัญชา  การแบ่งงานออกเป็นหน่วยงานตามลักษณะงาน  การจัดกลุ่มงาน การกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน การมอบหมายงาน (Delegation)  การจัดสรรทรัพยากรให้กับหน่วยงาน  และ การประสานงานระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กร 

แผนภูมิองค์การ (Organization Chart)  เป็นแผนภูมิที่แสดงโครงสร้างองค์การและ แสดงลำดับขั้นของการบังคัยบัญชาว่ามีสายการบังคับบัญชา

ประโยชน์ของแผนภูมิองค์การ

1. มีการแบ่งประเภทงานชัดเจน ทำให้เห็นลักษณะการจัดแผนงานในองค์กร 

2. มีการกำหนดตำแหน่งงานชัดเจน ทำให้พนักงานทราบว่าตนอยู่ ณ ตำแหน่งใด ทำหน้าที่อะไร

3. ทำให้ทราบสายการบังคับบัญชา และการติดต่อสื่อสาร 

โครงสร้างองค์กร (Organization Structure) สามารถแบ่งได้เป็น 2 ประเภทใหญ่ ๆ คือ 

1. โครงสร้างองค์กรตามแนวดิ่ง (Vertical Structure) : มีลำดับขั้นการบังคับบัญชาที่ยาวมาก ทำให้การสั่งการล่าช้า ส่วนใหญ่ จะเป็นสายการบังคับบัญชาของระบบราชการและรัฐวิสาหกิจ จะพิจารณาจากหลักการดังนี้

    1.1 สายการบังคับบัญชา

    1.2 การมอบหมายอำนาจหน้าที่

    1.3 การรวมอำนาจและการกระจายอำนาจ

    1.4 ขนาดของการจัดการ

    1.5 เจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการและฝ่ายให้คำปรึกษา 

    1.6 บรรษัทภิบาล เน้นการควบคุม ระเบียบ คำสั่ง ไม่โฆษณาชวนเชื่อ 

2. โครงสร้างองค์กรตามแนวนอน (Horizontal Structure) ประกอบด้วย

         ความรับผิดชอบในหน้าที่ชัดเจน พนักงานต้องได้รับการอบอรมสม่ำเสมอ โครงสร้างยืดหยุดเหมาะสมตามสภาพแวดล้อม (2.1 แบ่งตามหน้าที่  2.2 แบ่งตามแผนก  2.3 แบบเมททริกซ์)

2.1 "Value Chain" และ การจัดองค์การตามหน้าที่ (Functional Organization)

    

Value Chain คือ การวิเคราะห์ เพื่อทราบกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์กร ทักษะของคนในอค์กร เพื่อ "จุดแข็ง"และ "จุดอ่อน" เพื่อจะได้ปรับปรุงให้ดีขึ้น

กิจกรรมหลัก (Primary Activities)

    1. Inbound Logistic(IB) ได้แก่ ระบบการนำเข้า ระบบคลังสินค้า การควบคุมสินค้า การคืนสินค้า

    2. Operations(OP) ได้แก่ การผลิต กระบวนการผลิต การบรรจุหีบห่อ การบำรุงรักษา การทดสอบ

       และการควบคุมคุณภาพ

    3. Outbound Logistic(OB) ได้แก่ การกระจายสินค้า การับคำสั่งซื้อ การวางแผน การจัดส่งและการขนส่ง

    4. Marketing and Sales(M&S) ได้แก่ การตลาดและการขาย

    5. Service(S) ได้แก่ บริการต่าง ๆ เช่น การติดตั้ง การซ่อมแซม การอบรม

กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities)

    1. Firm Infrastructure ได้แก่โครงสร้างการจัดการ การวางแผน ระบบงาน และการจัดการด้านคุณภาพ

    2. Human Resource Management  การจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผล การพัฒนา ระบบเงินเดือนค่าจ้าง และการพนักงานสัมพันธ์

    3. Technology Development การพัฒนาเทคโนโลยีในกิจกรรมต่าง ๆ ภายใน Value Chain

    4. Procurement การจัดซื้อวัตถุดิบ และสินทรัพย์

	ข้อดี	ข้อเสีย
2.1 การจัดองค์การตามหน้าที่ (Functional Organization)	1.  ประหยัดต่อขนาด (Economies of Scale) 2. มีมาตราฐานการปฏิบัติงาน 3. พนักงานมีความชำนาญและเชี่ยวชาญเทคนิคการทำงาน 4. การตัดสินใจและการสื่อสารในสายการบังคับบัญชาทำได้ง่ายและชัดเจน	1. พนักงานสนใจเฉพาะงานของตน ไม่มองภาพรวม เป็น Specialist มากกว่า Generalist 2. ไม่มีการพัฒนาความรู้งานอื่นๆ ในธุรกิจ 3. เกิดปัญหาการสื่อสารภายและการประสานงานภายในองค์กร
2.2 การจัดองค์กรตามแผนก (Divisional Organization)  แบ่งเป็น - การจัดแผนกตามผลิตภัณฑ์/สินค้า	1. การทำงานมีความรับผิดชอบชัดเจน 2. พนักงานได้รับการฝึกอบรม 3. โครงสร้างองค์กรมีความยืดหยุ่นเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน	1. มีความยุ่งยากในการประสานงานข้ามสายการผลิต 2. ผู้จัดการไม่ต้องใช้ความรู้ตามหน้าที่มากและมีต้นทุนสูง (เพราะต้องจ้างหลายแผนก)
2.2 การจัดองค์กรตามแผนก (Divisional Organization)  แบ่งเป็น - การจัดแผนกตามลูกค้า/ภูมิศาสตร์	1. สามารถมุ่งเน้นตามความต้องการของลูกค้า 2. สามารถให้บริการที่ดีกว่าและเร็วกว่า	1. มีกิจกรรมกับลูกค้าหลายกลุ่มและตามภูมิศาสตรมีค่าใช้จ่ายสูง
2.3 การจัดองค์กรแบบเแมททริกซ์ (Matrix Organization)	1. มีความยืดหยุ่นและการเปลี่ยนแปลงที่สูงกว่า	1. มีความขัดแย้งในสายการบังคับบัญชา 2. เกิดความสับสนกับผู้บังคับบัญชาเพราะว่ามี 2 คน

2.2 การจัดองค์การเป็นแผนก (Divisional Organization) -  แบ่งเป็น  

              - การจัดแผนกตามผลิตภัณฑ์/สินค้า (Product Division)

              - การจัดแผนกตามลูกค้าและภูมิศาสตร์ (Customer and Geographic Division)

            

โครงสร้างแบบเมทริกซ์ (The Matrix structure)

- เป็นการผสมผสานระหว่างองค์กรแบบหน้าที่และแบบแผนก

- มีความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชาที่เหนือกว่าใน 2 สายงาน คือ สายการบังคับบัญชาประจำ กับสายการบังคั

   บัญชาโครงการ

- เพื่อต้องการทักษะการทำงานสูงสำหรับโครงการสำคัญ หรือต้องการแก้ไขปัญหาสำคัญขององค์กร

Bus 6011 - บทที่ 6 การจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ (International Business Management)

BUS 6011 การจัดการและพฤติกรรมองค์การ 

Management and Organizational Behavior

บทที่ 6 การจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ (International Business Management)

บรรยาย โดย อ.ผุดผ่อง

ธุรกิจระหว่างประเทศ (International Business) หมายถึง ธุรกิจที่ดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ เกี่ยวข้องกับประเทศอื่น เพื่อก่อให้เกิดโอกาสใหม่ ๆ สามารถเข้าถึงตลาดใหม่ เข้าถึงทรัพยากรที่แตกต่างกันออกไป ทำให้ได้รัรู้ข่าวสาร และความรู้ใหม่ ๆ เพื่อนำมาปรับปรุงพัฒนาผลิตภัณฑ์และเลือกกลยุทธ์เพื่อการแข่งขันทั้งภายในประเทศและต่างประเทศ 

กลยุทธ์ในการแข่งขันระหว่างประเทศมี 4 วิธี 

1. International Model   บริหารโดยยึดบริษัทแม่เป็นหลัก ใช้ความสามารถหลักที่มีอยู่ขยายตลาดไปต่างประเทศ  เอาคนจากบริษัทแม่ไปทำงานที่ต่างประเทศ สินค้าและบริการจะไม่สามารถตอบสนองลูกค้าได้ทั้งหมด ไม่มีโอกาสเป็นผู้นำด้านต้นทุน

2. Multinational Model  บริหารโดยปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภคในแต่ละประเทศ มีต้นทุนการผลิตสูงเพราะมีการ Customize ความต้องการของลูกค้าแต่ละท้องถิ่น ไม่ทำให้เกิดการประหยัดต่อขนาด Economies of Scale

3. Global Model  บริหารโดยใช้มาตราฐานเดียว ขายทั่วโลก เน้น low cost เช่น สตาบัค ทำให้เกิด Economies of Scale

4. Transnational Model  (บริหารแบบ1+2รวมกัน) การผลิตส่วนประกอบสำคัญอยู่ในการกำกับดูแลของบริษัทแม่ ทำให้เกิด Economies of Scale และเคลื่อนเข้าสู่ประเทศที่ไปลงทุน และประกอบให้เป็นสินค้าสำเร็จรูปตามความต้องการของคนในประเทศนั้น ๆ 

การจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ ที่บริษัทข้ามชาติเลือกในการดำเนินธุรกิจในต่างประเทศมีดังนี้

1. การส่งออก (Export)  การกระจายสินค้าไปยังประเทศต่าง ๆ ทำให้สินค้าเป็นที่รู้จักมากขึ้น แต่มีต้นทุนค่ขนส่งสูลและมีอุปสรรคเกี่ยวกับอัตราภาษีศุลกากร

2. การให้ใบอนุญาติหรือสัมปททาน (Licensing) มีค่าใช้จ่ายในการขอใบอนุญาติ เป็นต้นทุนที่เริ่มต้นในการผลิตสินค้าหรือบริการ 

3. การใ้ห้สิทธิทางการค้า (Franchising) การให้สิทธิในการใช้ตรายี่ห้อ (Brand Name) เจ้าของสิทธิจะได้รับเงินก้อนหนึ่งและส่วนแบ่งกำไร ผู้ขอสิทธิืจะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้ให้สิทธิอย่างเคร่งครัด

4. การร่วมมทุน (Joint Venture) เป็นการทำข้อตกลงอย่างเป็นทางการกับบริษัทต่างประเทศ ใช้จุดแข็งของประเทศที่ไปร่วมทุน เช่น การติดต่อศุลกากร หุ้นส่วนในท้องถิ่นมีความรู้ในเรื่องเงื่อนไขต่าง ๆ ของธุรกิจ , การดำเนินธุรกิจต้องปฏิบัติตามกฏหายในประเทศนั้น ๆ มีความรับผิดชอบและความเสี่ยงร่วมกัน การเป็นหุ้นส่วนทำให้เสียอำนาจในการควบคุมธุรกิจ

5. การเป็นเจ้าของกิจการเอง (Wholly Owned Subsidiaries) ลงทุนเอง 100% มีความอิสระเพระาลงทุนเองทั้งหมด ทำให้ควบคุมการปฏิบัติงานและ การใช้เทคโนโลยีได้  แต่มีค่าใช้จ่ายในการดำเนินกิจการสูงและมีความรับผิดชอบในความเสี่ยง จากการปฏิบัติงานในต่างประเทศ 

Bus 6011 - บทที่ 4 การวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Planning and Strategic Management)

BUS 6011 การจัดการและพฤติกรรมองค์การ 

Management and Organizational Behavior

บทที่ 4 การวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Planning and Strategic Management)

บรรยาย โดย อ.ผุดผ่อง

กระบวนการวางแผน (The Planning Process)

1. วิเคราะห์ปัญหา  - SWOT Analysis

2. กำหนดเป้าหมายและการวางแผน 

3. ประเมินเป้าหมายและแผนงาน - ว่ามีความเป็นไปได้แค่ไหน

4. การเลือกเป้าหมายและแผน - ตัดสินใจเลือกแผน

5. วิธีการนำแผนไปปฏิบัติ

6. การควบคุมและการติดตาม 

ระดับของการวางแผน

1. การวางแผนกลยุทธ์

2. การวางแผนยุทธวิธี

3. การวางแผนปฏิบัติการ

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ (The Strategic Management Process)

การกำหนดกลยุทธ์ มี 3 ระดับ

1. Corporate-level Strategies - กลยุทธ์ระดับองค์กร (เติบโต, คงที่, ถดถอย)

    1.1  กลยุทธ์เติบโต (Growth Strategies) เกิดจาก 
           1.1.1 การควบรวมกิจการ (Merger) เช่น ยุบ 2 บริษัท เหลือ 1 บริษัท 
           1.1.2 การซื้อธุรกิจ (Acquisition/Takeover) เช่น ซื้อหุ้นกิจการอื่นจากเจ้าของเดิมทั้งหมด 100% 
           1.1.3 การเป็นพันธมิตร (Strategy Alliance) เช่น ซื้อหุ้นกิจการอื่น 45%, 25% 

      1.1.4 กลยุทธ์มุ่งเน้นความเชี่ยวชาญ (Concentration) - เติบโตในธุรกิจเดิม ผลิตภัณฑ์เดิม แบ่งเป็น

          - การขยายตัวแนวนอน เช่น เพิ่มความหลากหลายของสินค้า (ขนาด, รสชาด, หีบห่อ) , การ 

            ขยายสาขา เช่น ร้านสะดวกซื้อ 7-11, Big-C, Lotus ฯลฯ

          - การขยายตัวแนวดิ่ง เป็นการเติบโตที่เกี่ยวเนื่องกับธุรกิจเดิม เช่น SCG ผลิตปูน ก็เติบโตโดย

            ขยายเป็น Homemart เป็นต้น

1.1.5 กลยุทธ์กระจายธุรกิจ (Diversification) เหมาะกับกิจการที่มีตำแหน่งทางการตลาดที่เข้มแข็ง

          - กระจายแบบธุรกิจเกี่ยวเนื่อง (Concentric Diversification หรือ Related ) 

            เช่น รพ.กรุงเทพ ขยายไป ผลิตยาและเวชภัณฑ์ (บ.เซฟดรัก)

          - กระจายแบบธุรกิจไม่เกี่ยวเนื่อง (Conglomerate Diversification หรือ Unrelated) - 

             เช่น CP กระจายไป True, บุญรอด กระจายไปธุรกิจอสังหาริมทรัพย์

    1.2 กลยุทธ์คงที่ หรือ รักษาเสถียรภาพ (Stability Strategies) - การดำเนินธุรกิจในตลาดที่เริ่มหดตัว ทรัพยากรของบริษัทคงตัวไม่สามารถนำไปใช้ในทางอื่น 

          - กลยุทธ์ยับยั้งหรือดำเนินการด้วยความระมัดระวัง

          - กลยุทธ์การไม่เปลี่ยนแปลง

          - กลยุทธ์การทำกำไร

    1.3 กลยุทธ์ถดถอย (Retrenchment Strategies) โดยเฉพาะเมื่อมีเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมใหม่มาแทนสิน้าในธุรกิจ อาจต้องทำ Downsizing ลดแผนก ลดพนกงาน เพื่อปรับโครงสร้างองค์กร

          - กลยุทธ์ฟื้นฟู

          - กลยุทธ์ถอนการลงทุน

          - กลยุทธ์การเลิกกิจการ หรือ รักษาเสถียรภาพ หรือ ถอนการลงทุน

2. Business Strategies - กลยุทธ์ระดับธุรกิจ :

    2.1 กลยุทธ์แบบแข่งขัน  - ผู้นำต้นทุน(Cost Leadership) ต้นทุนต่ำ, ตลาด Mass, ได้ Economies of 
                                          Scales
                                       - สร้างความแตกต่าง(Differentiation) ใช้นวัตกรรมให้สินค้าโดดเด่น

                                       - มุ่งเน้นเฉพาะกลุ่ม(Focus Grooup, Niche Market) เช่น เสื้อผ้าคนอ้วน 
                                       - ตอบสนองเร็ว (Quick Response) เช่น ธุรกิจ Delivery พิซซ่า

    2.2 กลยุทธ์แบบร่วมมือ  - กลยุทธ์พันธมิตร (Alliance Strategy)
                                      - Value Chain Partnership : การทำสัญญาระยะยาวในการ Outsourcing 
                                      - Mutual Service Consortia Strategy : ธุรกิจที่คล้ายกัน ใช้ทรัพยากรร่วมกัน เพื่อ
                                        พัฒนาเทคโนโลยี
                                      - License Arrangement Strategy : การให้สิทธิ์บริษัทหนึ่ง ผลิตหรือขาย                                                     Product ชื่อเดียวกันไม่ต้องลงทุนเอง
                 

3. Operational Strategies - กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ : วิธีว่าจะทำงานอย่างไร เช่น กลยุทธ์การตลาด ( 4 P - Product, Price, Place, Promotion) กลยุทธ์การปฎิบัติการ กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา กลยุทธ์การบัญชี กลยุทธ์การเงิน กลยุทธ์การจัดซื้อ กลยุทธ์การบริหารงานบุคคล (กลยุทธ์3R : Recruit, Retain, Retried)

Bus 6011 - บทที่ 2 สภาพแวดล้อมภายนอก และ สภาพแวดล้อมภายใน

BUS 6011 การจัดการและพฤติกรรมองค์การ 

Management and Organizational Behavior

บทที่ 2 สภาพแวดล้อมภายนอก และ สภาพแวดล้อมภายใน

บรรยาย โดย อ.ผุดผ่อง

สภาพแวดล้อมมีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ ผู้บริหารที่ต้องการประสบความสำเร็จ จะต้องสามารถต่อสู้กับสภาพการแข่งขัน และ การดำเนินการในภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง (Top Management) 

สภาพแวดล้อมภายนอก และ สภาพแวดล้อมภายใน (SWOT Analysis)

1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก จะใช้เครื่องมือ 2 ตัว คือ STEPd กับ 5 Force Model 

    เพื่อวิเคราะห์หา "โอกาส" และ "อุปสรรค" 

    - สภาพแวดล้อมที่ดีน่าสนใจจะช่วย ให้องค์กร มีความได้เปรียบในการแข่งขัน

    - สภาพแวดล้อมที่ไม่ดี จะทำให้ องค์กร เสียเปรียบ เสียโอกาส ยากที่จะแข่งขัน 

 STEPd หรือ PETSd ประกอบด้วย

 1. การเมือง (Political), กฏหมาย, ระเบียบ ข้อบังคับ : กฏหมายลิขสิทธิ์, กฏหมายแรงงาน, การค้าเสรี, เสถียรภาพของรัฐบาล

 2. เศรษฐกิจ (Economics) อัตราการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ, อัตราแลกเปลี่ยน, อัตราดอกเบี้ย, เงินเฟ้อ, ค่าจ้าง

 3. เทคโนโลยี (Technology) ความก้าวหน้าด้านการสื่อสาร, การขนส่ง, การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์

 4. สังคมและวัฒนธรรม (Social and Environment) โครงสร้างทางสังคมที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานขององค์กร อาทิ  ระดับการศึกษาและอัตราการรู้หนังสือของประชากร,  ขนบธรรมเนียมประเพณี ความเชื่อ ค่านิยมและวัฒนธรรม

 5. ประชากรศาสตร์ (Demographics) การเคลื่อนย้ายของประชากร  จำนวนประชากร โครงสร้างของประชากร 

Five Force Model การวิเคราะห์สภาวะการแข่งขัน เพื่อศึกษาเปรียบเทียบควมได้เปรียบ เสียเปรียบทางการแข่งขัน 

1. Rival Firms การแข่งขันภายในอุสาหกรรมเดียวกัน : สภาพการแข่งขัน ดูจากการแข่งขันของคู่แข่งขันในปัจจุบันซึ่งจะขึ้นกับจำนวนคู่แข่งขัน การพัฒนาด้านเทคโนโลยีของคู่แข่งขัน และอัตราการเติิบโตของตลาด
               ถ้าอุตสาหกรรมยังมีการเติบโตสูง การแข่งขันก็จะไม่รุนแรง เพราะว่ายังสามารถโตตามอุตสาหกรรมได้ดีกว่าช่วงที่อุตสาหกรรมมีอัตราการเติบโตต่ำ
2. New Entrance การเข้ามาในอุตสาหกรรม พิจารณาจากนโยบายของรัฐ เงินลงทุน Economics of Scale สินค้าที่แตกต่าง การกระจายสินค้า ถ้าเข้ามาในอุตสาหกรรมได้ง่าย ก็จะมีการแข่งขันสูง ซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินธุรกิจในอนาคต

3. Buyer อำนาจการต่อรองของลูกค้า ถ้าลูกค้ามีอำนาจต่อรอง สภาพวะการแข่งขันจะสูง เพราะลูกค้าสามารถต่อรองราคา และสามารถเปลี่ยนไปใช้สินค้าและบริการของคู่แข่ง
4. Supplier อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ ถ้าซัพพลายเออร์มีอำนาจต่อรองการแข่งขันสูง เขาอาจขึ้นราคาวัตถุดิบ
5. Substitute สินค้าทดแทน ถ้ามีสินค้าทดแทน การแข่งขันจะสูง

2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน จะใช้เครื่องมือ  7s Model  และ การวิเคราะห์ตาม Value Chain ในการวิเคราะห์ เพื่อหา "จุดแข็ง" และ "จุดอ่อน" ของธุรกิจ

7S's  Model

1. กลยุทธ์ (Strategy) เพื่อสร้างข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่ง
2. โครงสร้าง (Structure) ขององค์กร เพื่อการมอบหมายงาน และการแบ่งงานอย่างถูกต้องเหมาะสม
3. ระบบ (System) ต่าง ๆ ในองค์กร เช่นระบบการผลิต ระบบการควบคุมคุณภาพ ระบบการเงิน ระบบข้อมูล ระบบประเมินผลงาน
4. สไตล์ (Style) ในการบริหารงานของผู้บริหารเป็นอย่างไร
5. พนักงาน (Staff) พนักงานในองค์กรมีความรู้ ความสามารถ ศักยภาพมากน้อยเพียงใด
6. ค่านิยม (Share Value) แบบแผนการปฏิบัติที่เหมือนกันในองค์กร มีส่วนสนับสนุนความแข็งแกร่งในการแข่งขันมากน้อยเพียงใด เช่น การแต่ง Uniform
7. ทักษะ (Skill) ทักษะของคนในองค์กร เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งแล้วเป็นอย่างไร

การวิเคราะห์ตาม Value Chain  (Michael E.Porter) เพื่อทราบว่ากิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้ มีจุดเด่นหรือจุดด้อยอย่างไรเพื่อจะได้ปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้น โดยแบ่งเป็น 2 กิจกรรม ดังนี้ 

กิจกรรมหลัก (Primary Activities)
    1. Inbound Logistic ได้แก่ ระบบการนำเข้า ระบบคลังสินค้า การควบคุมสินค้า การคืนสินค้า
    2. Operations ได้แก่ การผลิต กระบวนการผลิต การบรรจุหีบห่อ การบำรุงรักษา การทดสอบ
       และการควบคุมคุณภาพ
    3. Outbound Logistic ได้แก่ การกระจายสินค้า การับคำสั่งซื้อ การวางแผน การจัดส่งและการขนส่ง
    4. Marketing and Sales ได้แก่ การตลาดและการขาย
    5. Service ได้แก่ บริการต่าง ๆ เช่น การติดตั้ง การซ่อมแซม การอบรม

กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities)
    1. Firm Infrastructure ได้แก่โครงสร้างการจัดการ การวางแผน ระบบงาน และการจัดการด้านคุณภาพ
    2. Human Resource Management  การจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผล การพัฒนา ระบบเงินเดือนค่าจ้าง และการพนักงานสัมพันธ์
    3. Technology Development การพัฒนาเทคโนโลยีในกิจกรรมต่าง ๆ ภายใน Value Chain
    4. Procurement การจัดซื้อวัตถุดิบ และสินทรัพย์

การประเมิน SWOT เป็นการระบุสถานการณ์ของบริษัทจากการประเมินสภาพแวดล้อม
1. สถานการณ์ที่ 1 SO ใช้กลยุทธ์เชิงรุก (Growth Strategy)  บริษัทสามารถใช้จุดแข็งภายในเพื่อให้เกิดประโยชน์จากโอกาสภายนอก
2. สถานการณ์ที่ 2 ใช้กลยุทธ์เชิงป้องกัน Diversification (ขยายขอบข่ายกิจการ) เป็นกาใช้จุดแข็งภายในเพื่อลดอุปสรรคจากภายนอก
3. สถานการณ์ที่ 3 WO กลยุทธ์เชิงแก้ไข (Turnaround Strategy) : มีโอกาสเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน แต่ต้องปรับปรุงจุดอ่อนภายใน เพื่อให้เกิดประโยชน์จากโอกาสภายนอก
4. สถานการณ์ที่ 4 WT ใช้กลยุทธ์เชิงรับ (Defensive Strategy)  เป็นสถานการที่เลวร้าย ใช้ปรับปรุงจุดอ่อนภายใน และหลีกเลี่ยงอุปสรรคจากภายนอก ทำให้องค์กรเกิดความสูญเสียน้อยที่สุด

Bus 6011 - บทที่ 1 การจัดการ (Managing)

BUS 6011 การจัดการและพฤติกรรมองค์การ 

Management and Organizational Behavior

บทที่ 1 แนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับองค์การและการจัดการ (Managing)

บรรยาย โดย อ.ผุดผ่อง

การจัดการ หมายถึง กระบวนการบริหารกิจกรรมต่างๆ ภายในองค์กร เพื่อให้ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร โดยใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นแรงงาน เครื่องจักร ทุน ให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 

ประสิทธิผล หมายถึง ผลสำเร็จของงานที่ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ เช่น ผลิตลูกชิ้นให้ได้ 10,000 กิโล 

ประสิทธิภาพ หมายถึง ผลสำเร็จของงานตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ที่ใช้ต้นทุนต่ำ เช่น ผลิตลูกชิ้น 1 กิโล ได้ภายใน 2 ชั่วโมงและใช้แรงงานเพียง 1 คน 

Competitive Advantage : การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

1. Costs : ควบคุมค่าใช้จ่ายได้ ใช้ต้นทุนต่ำ

    Fixed Costs(FC) : ที่ดิน อาคาร, เครื่องจักร 

    Variable Costs(VC) : ค่าจ้าง, เงินเดือน, OT, ค่าโฆษณา ฯลฯ

2. Quality : คุณภาพของสินค้าและบริการ

    Products : ผ่านการรับรองมาตราฐานต่าง ๆ เช่น ISO, HA, JCI, มอก. อย.

    Services : ให้บริการลูกค้าได้ตรงกับความต้องการ (Giving Custmers what they want or need)

3. Speed : มีความรวดเร็วและทันต่อความต้องการของลูกค้าและตลาด (Just in Time and Value Added)

4. Technology : การใช้เทคโนโลยีทันสมัย เพื่อก่อให้เกิดจากประหยัดต่อขนาด (Economies of Scale) หมายถึงความได้เปรียบที่ธุรกิจสามารถผลิตได้ในจำนวนมากจนทำให้ต้นทุนเฉลี่ยในการผลิตต่อหน่วยต่ำลง

5. Innovation : นวัตกรรม การผลิตสินค้าและบริการใหม่ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า เป็นการนำความคิดสร้างสรรค์มาแปลงเป็นสินค้าและบริการ หรือวิธีการทำงานใหม่ ๆ ที่เป็นประโยชน์

The Function of Management : หน้าที่ของการจัดการ (ตรงนี้สำคัญมาก เป็นพื้นฐานที่ทุกคนต้องเข้าใจและเขียนให้ได้)

1. Planning : การวางแผน คือการกำหนดเป้าหมาย กลยุทธ์ แผนธุรกิจ และแผนปฏิบัติการให้สอดคล้องประสานกัน เพื่อความสำเร็จขององค์กร

2. Organizing : การจัดการองค์กร คือการออกแบบโครงสร้างองค์กรและการแบ่งงาน เริ่มตั้งแต่การกำหนดโครงสร้างตามลำดับขั้นการบังคับบัญชา 

3. Leading : การนำและจูงใจคนอื่นให้ทำตามได้สำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร

4. Controlling : การควบคุมและการกำกับดูแลกิจการ เพื่อติดตามผลความก้าวหน้าและ เมื่อสภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงไป จำเป็นจะต้องมีการทบทวนแผนเดิมที่มีอยู่ว่าเหมาะสมหรือไม่ จำเป็นต้องปรับแผน